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向古代“CEO”学习如何考核下属

博锐管理在线时间:2012-01-10

  绩效评价是一把手工程,制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,即包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见,保证决策的质量。

  研究报告显示,有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。可是,大部分的员工都会认为自己的绩效表现高于平均水平,而?#23548;?#19978;这是不可能的。所以,绩效评价工作必须要做,但又常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激?#39029;?#31361;,使管理者身陷“绩效门”危机。如何采取正确的方法推行绩效评价工作,一直是组织管理者关注的问题。本文取材既有传说,也有历史,但都围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开,希望能够对组织管理者有?#36136;?#30340;借鉴意义。

  从宋江巧妙回避“梁山?#20174;?#38596;绩效排序难题”说起

  在《水浒传》中,有段著名的“梁山?#20174;?#38596;排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,按照自己的招安思路进行组织建设。可是,如何根据好汉们的绩效贡献来排座?#25991;兀?#34429;然前几位的次序大致可以确定,但后面的排序要想理论个清楚,恐怕就会惹来诸多纷争。如果操作失措,就会造成组织的动荡。这个典型的绩效评价问题,想必是让宋江非常棘手。于是,才有了书?#23567;?#24544;义堂石碣受天文,梁山?#20174;?#38596;排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰,宋江才为这次绩效排序定调子,“众头领各守其位,休再争执,不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态,“天地之意,物理数定,谁干违拗?”但我们更相信,宋江是这场戏的幕后策划者,他一定是认识到绩效评价是如此之难,所以才巧妙的回避了它。既然说不清楚,就让老天爷去定吧,大家也就不好再说什么,这个棘手问题也就算是解决了。

  《水浒传》毕竟是戏说历史,可?#20113;?#20511;作者的丰富想象力来低成本、?#22836;?#38505;的解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,无论是半信史,还是信史,我们都看到组织管理者在绩效评价方面付出?#21496;?#22823;的心力。其中,既有充满智慧的光芒?#20102;福?#21448;有力不从心的?#25191;?#21644;危机。

  尧舜禅让的背后,一段漫长的绩效评价历程

  据《史记?五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨接班人问题的时候,距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当?#20445;?#37096;落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题,与这一决策具有利益相关者到可?#21592;?#36798;自己的观点,但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”

  在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是,虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝?#22330;?#21451;爱的与他们相处?#20063;?#35753;他?#20146;?#21521;邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法,而不是简单的说他“好?#20445;?#25110;者“不好”。而且,也没有说他如何的精通天文、地理等知?#37117;?#33021;,更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧,尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜,?#28304;?#26469;考核舜的“德行”。从此,尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓是用心良苦。

  首先,考核“基本能力素质?#20445;?#21363;“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要,以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后,就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下,她们都能?#35805;?#29031;舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。

  其?#21361;?#32771;核“定制度”能力,尧让舜去健全、完善以?#26696;?#20041;、母?#21462;?#20804;?#36873;?#24351;恭、?#26377;ⅰ?#36825;五?#33268;?#29702;为核心的道德制度体系,并付诸实施。在这里,我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明,作为一名职能部?#35834;母?#36131;人,舜的工作是成功,因为,这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从,取得了较好的效果。

  第三,考核?#25353;?#38431;伍”的能力,尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,?#39038;?#20204;各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。

  第四,考核“外部协作”的能力,尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下,政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重。

  第五,考核“现场管理”能力,舜又奉命去?#26723;?#32771;察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务。

  通过以?#29616;种?#32489;效评价,尧对舜的绩效表现是完全肯定的,“汝谋事至而言可绩?#20445;?#24182;最终确定他为自?#20309;?#26469;的接班人。但绩效评价至此还?#25381;薪?#26463;,尧只是?#21496;?#20108;线而未完全退出,舜并没有立即被任命为“总裁?#20445;?#32780;只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是十一年。因为,尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作,但尧仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策,还不够完整。所以,尧对舜作了最后一步的考核。

  第六,360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价,进一步提高决策的质量。?#27604;唬?#36825;也会进一?#35282;?#21270;舜担任“总裁”的合法性,使政权更为稳固。结果是,“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜,狱讼者不丹朱而之舜,讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰”天也?#21834;?/P>

  尧在选择接班人的过程中,采用了多角度、?#37327;?#30340;绩效考核方法,前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人?#20445;?#21363;直接下级,而是广泛的征求意见,扩展选择对象,并最终确定了平民、单身?#26680;矗?#23591;对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策?#20445;?#21448;充分征求了各方的意见,提高了决策质量,?#26723;?#20102;政权交接的风险。

  廉颇蔺相如将相不和,管理者?#26352;?#29579;的绩效评价败笔

  ?#26696;?#33606;请罪”是著名的历史事件,我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者,和作为评价者的?#26352;?#29579;。在《史记?#33499;?#39047;蔺相如列传》中,司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先,从和氏璧说起,这是一件奢侈品,“价值连城”说的就是这个宝贝,但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约?#38469;?#30340;,这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是,运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏?#25285;?#35753;国家免受攻击。第二件事,在一次外交场合,蔺相如使自己的?#20064;?#20445;住?#25628;?#38754;,维护了国家的尊严。就这样,蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者,廉颇,是著名的攻城掠寨的高手,享有国际声誉。从一个例子可以说明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请?#26352;?#29579;芳?#26159;?#22269;,赵国内部的判断是,这?#20301;?#38754;风险很高,?#26352;?#29579;很可能有去无回,但不去又恐招人耻笑,最终决定赴会。廉颇送行的时候说,“王行,度道里会遇之礼?#24076;?#36824;,不过三十日。三十日不还,则请立太子为王,以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人,必然是重臣。但这样一位重臣,经过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后,他的地位却排在了蔺相如的后面。

  ?#26352;?#29579;在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面,想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准,而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足,否则,廉颇也不会抱怨“我为赵将,有攻?#19988;?#25112;之大功,而蔺相如徒以口舌为劳,而位居我上,且相如素贱人,吾羞,不忍为之下”。而且,“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬,蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。

  不知这个时候,?#26352;?#29579;作为领导者,造?#23665;?#30456;不?#31995;?#20851;键责任人,是否有所作为?如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦?#24076;?#36825;件事情如何收场?

  ?#26352;?#29579;作为领导者,应考虑上卿的任职标准是什么,这些标准是否与下属充分沟通并达成共识,?#21543;?#20154;”能不能做“上卿?#20445;?#22914;何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小?对于蔺相如的两次卓越的绩效表现,应如何奖励,是适合提供物资奖励,还是该提供职业发展机会的奖励?面对绩效管理过程中出现的将相不?#31995;?#20914;突,自己该如何解决?

  这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题,?#21592;?#20813;“将相不和”在自己的组织中发生。

  庆功宴后,汉高祖刘邦如何开展绩效评价?

  西汉建国之后,刘邦为?#21496;?#24555;稳定这来之不易的大好局面、避免再起?#20132;穡?#31435;即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先,他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封,给予最高封赏,即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大,也是最不稳定的因素。然后,是分封爵位。这个过程充满了争议,焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为,萧何的功劳最大,所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为,自己在战场上出生入死,却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多,大呼不公。这样争争吵吵?#20013;?#20102;一年,才封了二十几位功臣,其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利,未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱,而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。

  为摆脱困?#24120;?#24041;固国家政权,刘邦针对绩效评价的各关键?#26041;?#37319;取应?#28304;?#26045;。

  第一,明确绩效标准,区分战略绩效与执行绩效。

  由于在绩效评价过程中,对绩效评价的标?#21363;?#22312;较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议,这遭到?#23435;?#23448;们的集体反对。面?#28304;?#33251;的质疑,刘邦举了个不是很恰?#20445;?#20294;很能说明问题的例子,有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说:“你们知?#26469;?#29454;是怎么回事吗?”大臣们说:“知道。”刘邦又问:“那你们也知道猎狗吧?”大臣们说:“也知道。”刘邦说:“这个打猎呢,追杀野兽、兔子的,是猎狗;指明野兽、兔子的位置的,是猎人。你们这些能够抓到野兽的,只不过是功狗罢了,而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗,则是功人!”这样一来,大家就不?#20197;?#35828;什么了。

  第二,注重绩效沟通,适时传递评价信息。

  刘邦是一位注重沟通的领导,能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法,以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合,刘邦要求他们如?#26723;?#20998;析为什么刘邦能够得到天下而项羽却?#25381;小?#22823;臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为,即“陛下使人攻城略地,所降下者因以予之,与天下同利也?#20445;?#23545;刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身,避而不谈自己的领导才能,借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台,表达自己对绩效评价的观点,为自己的分封行赏决策奠定舆论基础,减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法,拓宽绩效评价的角度,减少偏差。例如,“韩信带兵,多多益善?#26412;头?#29983;在刘邦与韩?#35834;?#19968;次绩效面谈的过程?#23567;?/P>

  第三,关注绩效评价反馈,保持绩效评价策略的灵活性。

  刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃?#36816;接錚?#23601;问顾问张良:“这些人在嘀咕什么呢?”张良说:“陛下,您还不明白么,他们是在谋?#31383; !?#21016;邦说:“天下马上就要安定下来了,为什么还要造反呢?”张良说:“陛下您原来就是个?#20064;?#22995;,靠着这帮人得到了天下,而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官,把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价,大家都知道,您就是把天下都送出去,恐怕也不够这些人分的,所以,这些人担心不但得不到封赏,反而担心自己因以前得罪过您而被您杀掉,所以,他们就商量着要造反。”刘邦忙问:“那怎?#31383;歟俊?#24352;良说:“陛下现在最憎恨的人是谁,而且,得大家都知道这事儿。”刘邦说:“雍齿跟我有过节,曾经有几次都让我很没面子,我很想杀了他,但考虑到他还?#34892;?#21151;劳,所以?#34892;?#19979;不了手。”张良说:“那你就?#30830;?#20182;吧,这样大家看到陛下封了自己的仇人,心里就不会担心自?#22909;?#26377;封赏和被杀了。刘邦听了,马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后,高?#35828;?#21917;酒庆祝。

  回到?#36136;担?#20851;注绩效评价的关键?#26041;?/STRONG>

  无论是传说,还是史实,都证明,做好绩效评价,要注意以下问题:绩效评价是一把手工程,制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,即包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见,保证决策的质量。


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原文来自:博锐管理在线

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